Massemedier i endring

Dette er konklusjonen fra kap 13 i Det friksjonsfrie samfunn 

bilde22

Når aviser, magasiner, bøker, kart og andre medieprodukter blir digitalisert, blir de til digitale tjenester. Denne endringen skaper større forskjeller enn overgangen fra papir til skjerm skulle tilsi, fordi kostnadene for de ulike leddene i produksjonen endres og fordi en kan distribuere digitalt innhold nesten uten kostnader i distribusjonsleddet. Det koster ikke VG noe ekstra at jeg også leser VG+ i tillegg til alle de andre som gjør det.

Denne digitaliseringen skaper nye utfordringer for mediebransjen fordi det kommer en rekke nye aktører på banen. Noen av dem lager teknologier og digitale tjenester for å utvikle og presentere innhold. Noen av dem lager teknologier som favoriserer nye digitale mellomledd, slik som kuratorene. I tillegg er det enkelte virksomheter som har greid å utnytte nettverkseffektene bedre enn andre. Enkelte norske aviser som har flyttet innholdet sitt helt bak betalingsmurer, har ingen mulighet for å kunne utnytte nettverkseffekter for å skape vekst, noe de mest sannsynlig vil tape på i det lange løp.

Digitale medier skapes best om en kan følge nettverksøkonomiens logikk. Det innebærer at de må skjønne hva som kan bidra til å senke kundenes transaksjonskostnader, hvordan de kan utnytte nettverkseffekter til å skape vekst og ikke minst må de skjønne at deler av innholdet i avisene faktisk er commodities. Og digitale commodities blir, i henhold til læreboken, gratis tilgjengelig.

Kanskje er det på tide med radikale endringer i bransjen? Endringer som gjør at forretningsmodeller tilpasses nettverksorienterte lesere og kanskje demmer opp for Facebook og de andre nye medienes disruptive tjenestemodeller? Kan Vio,[1] en tjeneste som beskrives som «Netflix for journalistikk» med det beste av norske aviser og magasiner samlet på ett sted, være en løsning? Det er i alle fall visjonen til gründer Agnes Dyvik.

[1]       http://www.readvio.com/ Lest 10.04.2015.

Skatt, medier og sånn

I går hadde jeg gleden av å holde foredrag om delingsøkonomi på Skattekonferansen 2015. Dette er en konferanse med bidrag blant annet av finansministeren og skattedirektøren. Sesjonen om delingsøkonomi ble ledet av assisterende skattedirektør Nina Funnemark. Mitt innlegg handlet om at en må forstå de grunnleggende forskjellene mellom industriell økonomi og digital økonomi for å forstå hva som utvikles med delingsøkonomien. Jeg viste hvordan tosidige markedet bygges opp på ulike plattformer, noe om omfanget av utviklingen, verdi på selskaper, inntjening, konsekvenser for etablerte næringer med mer.

I går kveld var jeg også invitert til ”nettverksmøte” med en gjeng ledere i mediesektoren, en gruppe mennesker med betydelig påvirkningskraft, for å si det slik.

Det ble en åpen og interessant samtale med utgangspunkt i tematikk fra ”Det friksjonsfrie samfunn”. Den som har vært på innsiden av store virksomheter kan jo noen ganger lurer på hvorfor det i det hele tatt går bra (som oftest) når en hører historier fra styremøter, historier om interne prioriteringer og ikke minst historier om hvordan kortsiktige gevinster ofte trumfer arbeidet med mer omfattende og langsiktige endringer.

Konklusjonen fra begge seansene er at en trenger mer kunnskap om hvilke endringer som faktisk finner sted, samt hva konsekvensene av disse endringene er for ulike typer organisasjoner. Om en ikke jobber med å senke brukernes transaksjonskostnader maksimalt og samtidig utnytter nettverkseffekter og forstå hva og når deler av tjenestespekteret blir en commodity, tror jeg at en vil tape i det lange løp. Det vil da høyst sannsynlig komme en disruptiv tjeneste som ”ødelegger” butikken for de etablerte. Bare se på hva som har skjedd på musikkfronten og hva Netflix og andre har gjort med måten film distribueres på i samfunnet.

 

Det friksjonsfrie samfunn lansert

astridvu

Bilde fra Twitter Astrid Valen-Utvik

I går var det lansering av Det friksjonsfrie samfunn med svært godt oppmøte hos Cappelen og god stemning både i sal og på scene. På scenen bidro statssekretær Paul Chaffey, dir i IKT Norge Heidi Austlid, seriegrunder og forfatter (mm) Truls Berg og Elin Ørjasæter. Sistnevnte tok sporty utfordringen med å fylle stolen som Anita Krohn Traaseth skulle ha sittet i, etter at Anita måtte melde forfall på kort varsel.

Det ble et panel som enhver konferanse ville vært misunnelig på 🙂 og en time gitt utrolig fort. Gjennomgangstemaet, som også er tema i boken, er at digitaliseringen i Norge tar for lang tid, at ledere i både offentlig og privat sektor ikke tar oppgaven alvorlig nok, samt at vi må begynne å tenke mer systematisk over hvilke konsekvenser digitaliseringen fører med seg. Hva vil skje med alle menneskene som nå kommer til å bli erstattet av algoritmer? Hvordan skal vi forholde oss til endrede forretningsmodeller og måter å koordinere på i samfunnet, slik feks både Uber og AirBnb er gode eksempler på? Spørsmålene kommer til å bli mange og vi trenger både kunnskap om hva som skjer, hvordan det skjer og ikke minst hvordan vi kan styre denne utviklingen på måter som gjør det mulig å høste fordelene uten å måtte ta hele pakken av ulemper også.

På slutten av sesjonen spurte jeg panelet om hvem de ville gi bort boken til hvis jeg ga dem et eksemplar. Heidi ville gi den til faren sin og ett eks til Sigrun Vågeng, den nye NAV-direktøren. Paul Chaffey ville gi den til helseminister Bent Høye, for helsesektoren står overfor noen av de største utfordringene mht digitalisering. For sikkerhets skyld ba jeg han også overlevere et eks til statsminister Erna Solberg, som vi begge var enige om kunne ha både nytte og glede av å lese den. Truls Berg ville gjerne gi den til Kringkastingssjefen, men ble enig med Elin Ørjasæter om at de kunne gjøre det sammen. Og Elin lovte å overrekke den i neste møte i Kringkastingsrådet.

Slik er det friksjonsfrie samfunn. Transaksjonskostnadene senkes og nettverkseffekter utnyttes. Det er bare ett ledd mellom meg og Kringkastingssjefen, eller Statsministeren eller Kongen for den del. Det gjør at kunnskap spres fort, at de gode erfaringene og ideene også kan spres fort, men er selvsagt ingen garanti for at det fører til noen som helst handling. For å få til det står vi overfor andre utfordringer 🙂

Gårsdagen var inspirerende og givende, og jeg vil i tillegg til panelet også takke forlagsredaktør Elisabeth Holmberg for godt arbeid og god bistand underveis i prosessen. Neste bok, som vil ta opp mer allmenne trekk i utviklingen fra industri- til digitalt nettsamfunn er allerede halvferdig, og det er intensjonen at den skal komme ut neste høst. Så kanskje ses vi på samme arena om et år igjen? Og kanskje har du noen ideer om hva den bør inneholde også? Skriv gjerne litt om det her …..

Tosidige markeder og disruptive innovasjoner

Utdrag fra kapittel 7 «Verdiøkende prosesser, nye mellomledd og nettverk» i boken «Det friksjonsfrie samfunn»

bilde22Tjenester som ytes i nettverk kan etableres slik Airbnb har gjort, som tosidige markeder. Det vil si at tjenesteleverandørene etablerer infrastrukturen for handel, samt mekanismene som gjør at de blir attraktive å bruke og som bidrar til at de er den dominerende aktøren i markedet. Tjenesteleverandørene bidrar også til å skape nettverkseksternaliteter, som er en forutsetning for viral vekst.

Tosidige markeder[1] er ifølge Rochet og Tirole (2006, s 645) definert som «markets in which one or several platforms enable interactions between end-users, and try to get the two (or multiple) sides ‘on board’ by appropriately charging each side.» Mye av infrastrukturen i delingsøkonomien bygges som tosidige markeder. Dette gjelder både Airbnb, Uber, Lyft og andre tjenester som lanseres under merkelappen kollektivt forbruk.

Tosidige markeder kan bidra til å skape mer effektive markeder fordi de oppfyller Coases teorem, selv om de bidrar til nettverkseksternaliteter. Coases teorem sier at

if property rights are clearly established and tradeable, and if there are no transaction costs nor asymmetric information, the outcome of the negotiation between two (or several) parties will be Pareto efficient, even in the presence of externalities (Rochet og Tirole 2006, s 649).

Ut fra dette kan en hevde at tjenester som Airbnb og andre delingstjenester bidrar til utvikle mer effektive markeder enn de tradisjonelle tjenesteleverandørene gjør, fordi de er åpne, har lave transaksjonskostnader og skaper nettverkseffekter. Og det er mulig å selge dem gjennom det som er kalt en nettverksklubb.[2]

Det er flere sider ved delingstjenestene enn at de er tosidige markeder som bidrar til deres sukess. De er også disruptive innovasjoner som skaper handlekraftige alternativer til de dominerende aktørene i bransjene de inntar. Dette er spesielt synlig for Uber og Airbnb, som tilbyr transport og overnatting uten at selskapet eier verken biler eller hoteller, bare selve plattformen tjenestene utveksles gjennom.

Når disse selskapene er vurdert til være verdt astronomiske summer (Uber doblet verdien på 6 måneder og ble verdsatt til 40 milliarder dollar i mars 2015[3]), er det verken på grunn av plattformens verdi eller på grunn av fysiske eiendeler i form av biler som skaper verdiene, men størrelsen på tjenestetilbudet og antall brukere av tjenesten.

I slike tosidige markeder er plattformen en nødvendig infrastruktur, men ikke en tilstrekkelig betingelse for suksess. Den aller viktigste ressursen i tillegg til plattformen er brukernes tillit til hverandre. Brukerne trenger ikke bare å ha tillit til hverandre, men også til selve plattformleverandøren. Årsakene til at vi gir de store digitale aktørene som Google, Apple og Facebook tilgang til så mye data om oss, er at vi har tillit til dem og tillit til at dataene ikke blir misbrukt.

Det er kanskje paradoksalt, men unge mennesker ser ut til å ha mindre tillit til andre mennesker og organisasjoner, samtidig som bruken av delingstjenester vokser. Brukerne opplever så mange fordeler med delingstjenestene, og i tillegg har de faktisk tillit til det aggregerte data forteller oss, de har «faith in the aggregate», som det stod i forskningsrapporten fra PWC.[4]

For å skape denne tilliten må plattformleverandørene i tillegg til å ha alle formelle sider av tilbudet i orden, slik som forsikringer og kundestøtte, også bidra til å utvikle en plattformkultur, det vil si delte normer, verdier og positive opplevelser blant brukerne. En slik plattformkultur kan forstås som en parallell til organisasjonskultur. Plattformkulturen bidrar til vekst gjennom at den synliggjør de ønskede verdiene og ønsket atferd i nettverket.

Airbnb har vært bevisste på å utvikle en slik kultur. Mot slutten av 2014 gjennomførte de den første fysiske samlingen med noen av sine mest erfarne og loyale verter. Dette var en tredagers samling der 1500 utleiere fra 40 land møttes for å bidra til å videreutvikle tjenester og tjenestekvalitet og for å bli inspirert til å promotere tjenestene ytterligere.

Ett av rådene som ble gitt, understreket betydningen av å være ærlige og åpne om tilbudene sine: Utleierne ble oppfordret til å skrive tre ting leietakere likte spesielt godt ved utleieobjektet og to ting folk sier at de ikke liker.[5] «This is a global movement and it’s all about you», som Airbnbs gjestfrihetsguru Chip Conley uttrykte det. Conley ble hentet inn til selskapet for å utvikle tjenestekvalitet og plattformkultur, på grunn av hans suksess både som hotellgründer og som forfatter av en rekke bøker om blant annet emosjonell markedsføring.[6] Conley skjønte hvordan han skulle få Airbnb til å fremstå på mer positive måter ved å appellere til utleiernes og leietakernes emosjonelle forhold gjennom å skape en positiv og ærlig opplevelse.

I utviklingen av tillit mellom partene har Airbnb også dratt fordel av svakheter i den etablerte hotellbransjen, der hoteller ble sortert i kategorier med en til fem stjerner av autoriserte organisasjoner, fordi deres egen markedsføring ikke var åpen og ærlig. Overnattingstilbud var i likhet med andre opplevelsesgoder preget av assymetrisk informasjon. Det vil si at bare utleiere og tidligere leietakere kunne vite hvordan tjenestene egentlig var, noe som ble endret fullstendig da Internett kom, og denne informasjonen også kunne overføres til tredjepart som ikke hadde personlig erfaring med tilbudet. Gjennom Airbnbs portal får du se bilder av det aktuelle leieobjektet, og ikke en tilfeldig rom i et større kompleks, slik hotellene vanligvis viser frem. Dermed kan en se hvordan det er møblert og hvordan utsikten er, og slipper å ergre seg over at beskrivelsen ikke stemte med virkeligheten, et punkt som for øvrig vurderes særskilt i alle evalueringer.

Gjennom nye aktører, som Tripadvisor, ble det mulig å nyte godt av andre personers erfaringer med tilbudene. Slik ble kundenes transaksjonskostnader senket og nettverkseffekter skapt, ved at andre personers erfaringer skapte en fordel for meg.

Tripadvisor, som har mer enn 60 millioner brukere, er en tjeneste som er så stor at «its reviews can shift the tourist economies of entire countries» skriver Vanderbilt (2015) i artikkelen Inside the Mad, Mad World of TripAdvisor.[7]

Dette er en type mekanismer som Airbnb også bygde inn i sine systemer og som har bidratt til å utvikle nødvendig tillit mellom partene. Slike evalueringssystemer har imidlertid en tendens til å overrapportere positive opplevelser fordi det blir en slags gjensidighet når både utleiere og leietakere skal rangere hverandre. For å unngå dette innførte Airbnb noen enkle regler for ratingene, der det viktigste var at verken utleier eller leietaker fikk se den andres rating før de selv hadde avgitt sin. Dermed forhindret en spekulasjon i gjensidig positivitet eller negativitet. Det andre grepet en gjorde var å belønne raterne, slik at det også ble gitt flere ratinger eller vurderinger i systemet totalt.[8]

Forskere ved University of Dublin undersøkte hva som skjedde med hoteller som ble vurdert gjennom TripAdvisor, og fant at irske hoteller som fikk kritikk gjennom nettstedet, økte sine karakterer fra 3,6 til 3,8 stjerner fordi de prøvde å forbedre de kritiske punktene.[9] Etter hvert som hotellene forbedret tjenestene sine, økte også belegget. En annen undersøkelse viste at hoteller som ga kundene tilbakemelding via TripAdvisor, også økte fortjenesten per rom med 1,4 prosentpoeng for hvert prosentpoeng brukertilfredsheten økte. Det var altså en direkte sammenheng mellom målt brukertilfredshet via TripAdvisor og hotellenes omsetning.

En lignende effekt finner en blant restauranter. Der har Michael Luka (2013) ved Harvard vist at små, uavhengige restauranter lettere kan konkurrere med de store kjedene fordi kundene finner dem gjennom anbefalingssystemer som Tripadvisor og Yelp. Dermed blir de små aktørene mindre avhengige av å bruke penger på tradisjonell markedsføring, slik som merkevarebygging. En stjernes forbedret evaluering på Yelp førte til en omsetningsøkning på fem til åtte prosent. Luka fant også at denne effekten ikke gjaldt for de store kjederestaurantene, og at disse restaurantenes markedsandeler hadde sunket etter at bruken av Yelp bredte om seg. På denne måten erstattes tradisjonell massekommunikasjon og merkevarebygging med personlige anbefalingssystemer, det blir en slags word-of-mouth på steroider.[10]

Airbnb er blant dem som har vært svært bevisste på hvordan de skulle utvikle tjenestenes positive omdømme gjennom å bygge felles kultur, gjennom å skape felles opplevelser som formidles gjennom sosiale medier og gjennom å etablere en felles kulturell plattform understøttet av aktiviteter rettet mot de mest aktive utleierne, samt innføring av betegnelsen «superhost».[11]

En supervert må ha leid ut minst 10 ganger, hatt en svarprosent på henvendelser på minst 90 %, minst 80 % av anmeldelsene må være 5-stjerners, og de må respektere bekreftede reservasjoner. Superverter er med andre ord spesielt utvalgte verter som også blir ivaretatt på spesielle måter; de får en reisekupong om de vil reise selv, de får et profilmerke som viser at de er superverter, de får prioritert hjelp om de trenger dette, de får først tilgang til ny funksjonalitet og nye versjoner av plattformen og de får være med på eksklusive arrangementer. Superverter er personer både Airbnb og kundene lett får tillit til, fordi de har opptrådt i samsvar med forventningene til en god vert over tid, og denne atferden er synliggjort på tjenestens nettsider.

Den nye delingsøkonomien består av tosidige markeder, der tjenesteyter etablerer plattform, spilleregler, kultur og ikke minst tillitsmekanismer. Forvaltning av tillit er en nøkkelrolle for aktørene. Koblingen mellom tillit og tjenestekvalitet gjør at omfanget av slike tjenester kan vokse svært raskt, slik en har sett med Airbnb og Uber. Når slike plattformer er etablert som dominerende aktører i en bransje, blir de like vanskelige å konkurrere ut som Finn er i Norge.

[1] Tosidige markeder omtales også som flersidige plattformer (Multi-sided platforms) og de fleste tosidige markeder vil også kunne ses som verdinettverk.

[2]       Dette er nærmere forklart på side 47 i boken Nettverksøkonomi fra 2013.

[3]       Se verdsetting av Uber her http://www.huffingtonpost.com/2014/12/04/uber-40-billion_n_6270908.html Lest 15.03.2015.

[4]       http://www.pwc.com/us/en/industry/entertainment-media/publications/consumer-intelligence-series/assets/pwc-cis-sharing-economy.pdf Lest 20.04.2015. Også omtalt her http://www.washingtonpost.com/blogs/wonkblog/wp/2015/04/16/who-millennials-trust-and-dont-trust-is-driving-the-new-economy/

[5]       Et referat av samlingen ble publisert i San Francisco Chronicle http://www.sfgate.com/business/article/Airbnb-expo-attracts-company-s-most-loyal-hosts-5910536.php Lest 16.03.2015.

[6]       https://chipconley.com/writing/ Lest 15.03.2015.

[7]       http://www.outsideonline.com/adventure-travel/diy-trips/Loudsourcing-How-TripAdvisor-Is-Changing-the-Way-We-Travel.html Lest 17.03.2015.

[8]       Du kan lese om psykologien i en positiv review og hvorfor en trenger om omfavne de negative reviewene her: http://www.inc.com/abigail-tracy/why-negative-business-reviews-are-positive.html Lest 15.03.2015.

[9]       Et sammendrag av undersøkelsen finnes her: https://www.csi.ucd.ie/content/does-tripadvisor-makes-hotels-better Lest 17.03.2015.

[10] Dette uttrykket er brukt i mange sammenhenger, se http://www.luxurydaily.com/its-not-about-channels-nordstrom-direct-president/ Lest 21.06.2015 og http://www.amazon.com/Face-Book-Relationships-Digital-Marketplace/dp/1451640064

[11]      https://www.airbnb.no/superhost Lest 16.03.2015.

Adaptiv læring og læringsanalyse for raskere og bedre læring.

Dette er en ikke-redigert utgave av en kort artikkel som kommer i et tidsskrift til høsten. Den gir en kort innføring i hva læringsanalyse og adaptiv læring handler om.

Introduksjon

Tenk om alle bøker, aviser og tidsskrifter du har lest kunne ”lagre” blikket ditt. Om de ”visste” hvor lang tid du brukte på hver artikkel, hver side, hvert avsnitt, hva du hoppet over og hva du leste om igjen. Og tenk deg at denne informasjonen ble lagret for alle lesere, og at den var tilgjengelig for forfatterne og forlagene. Da kunne en finne ut hva vi likte og ikke likte å lese, hva vi skjønte fort og hva vi måtte lese mange ganger før vi forsto det. Dette er hva som skjer når vi leser i digitale medier. Da skapes det en stor mengde enormt detaljerte data som kan brukes til å analysere læringsmønstre og læringsutbytte. Analyser av slike ”stordata” (big data) er i ferd med å skape et nytt fag, læringsanalyse.

Gjennom hele industrisamfunnet har mesteparten av organisert læring funnet sted i klasserom. Klasserommene skapte stordriftsfordeler fordi mange elever kunne motta den samme instruksjonen samtidig. Ulempene med detter var at ikke alle som skal lære har de samme forutsetningene. Noen har ikke grunnkunnskaper nok til å henge med og noen kan mer om et emne enn det læreren formidler. Slik falt to grupper fra, en fordi de ikke skjønte hva som ble formidlet og en fordi de kjedet seg.

Adaptiv læring

Adaptiv læring, som er den mest sentrale delen av læringsanalyse, kan endre dette. I adaptive læreprosesser gjennomgår elevene en innledende kartleggingsprøve, og ut fra denne tildeles elevene digitale læringsressurser som skal hjelpe dem til å lære det de ikke kan. Elever som har mangelfulle forutsetninger for å lære det aktuelle emnet får anledning til å gå ”tilbake” og arbeide med det de mangler. Spesielt i fag som matematikk er dette viktig, fordi mange emner bygger på forståelse av temaer som er forutsatt lært tidligere.

Adaptive læresystemer finnes i ulike varianter. De enkleste består av ferdig tilpassede læringsstier, der alle som svarer det samme på et spørsmål får den samme oppgaven i neste runde. Mer avanserte systemer bygger på statistiske modeller og andre elevers erfaringer fra samme situasjon tidligere og velger læringsressurser ved bruk av avanserte algoritmer. Etter hver instruksjon gjennomgår elevene en mestringsoppgave for å sjekke at de har nådd læringsmålene. Dersom de ikke har består mestringstesten får de tildelt nye læringsressurser helt til de mestrer oppgavene.

Denne typen adaptive læringssystemer bygger på samme teknologier som Netflix og Spotify gjør bruk av når de anbefaler filmer og musikk for deg. Netflix analyserer hvilke filmer andre personer som har likt de samme filmene som deg tidligere har sett i tillegg til de filmene du selv har sett, og anbefaler disse for deg. Nærmere halvparten av alle filmene vi ser på Netflix velger vi ut fra disse anbefalingene, og nå kan vi altså bruke samme logikk i design av læreprosesser.

Adaptive læreprosesser tilpasser læringsressurser ikke bare etter hver enkelt persons kunnskapsnivå, men også etter den enkeltes læringsstil. De som lærer best av å se en forelesning på film får mer av dette, mens de som lærer best av å lese tekst får flere tekster å lese. Slik skapes helt unike, individuelle læringsstier tilpasset hver eneste person i hele systemet. Og jo flere som bruker det, jo bedre vil det det fungere, for med større brukergrupper øker sannsynligheten for at det finnes personer som ligner deg som har vært gjennom kurset tidligere. Slik bringes nettverkseffekter, der andre personers erfaringer og gjøremål skaper en fordel for deg, også inn på læringsarenaen.

Diskursanalyse

I slike adaptive systemer kan vi også finne ut hvor gode de forskjellige læringsressursene er, hvilke som fører til godt læringsutbytte, skaper høy motivasjon for å arbeide mer med stoffet etc. fordi det er en kobling mellom mål, ressurs og måloppnåelse. Gjennom det som kalles diskursanalyse kan en dermed luke ut forklaringer som elevene har problemer med å skjønne eller som fører til at de misforstår et tema. Systemet vil selv bidra til å luke bort slike læringsressurser, fordi bare de ressursene som erfaringsmessig fører til god læring blir presentert for fremtidige elever.

Gjennom diskursanalysen kan en finne ut hvordan instruksjonsfilmer bør utformes. Erfaringer så langt viser for eksempel at slike læringsressurser ikke bør være på mer enn 6 minutter og at filmer der en ser foreleseren gir bedre motivasjon og læringsutbytte enn filmer med bare et bilde av foreleser.

Gjennom denne typen diskursanalyse kan en forbedre læringsressurser på en mye mer effektiv måte enn en har kunnet gjøre ved å bruke lærebøker. Dette gjør en også fordi systemene gjør bruk av en kunnskapsgraf, en grafisk visualisering av hvordan de enkelte emner, begreper eller temaer henger sammen. I matematikk er en for eksempel avhengig av å forstå bruk av paranteser og hvordan brøker forkortes for å kunne løse ligninger. Adaptive læresystemer vil finne ut om elevene har de nødvendige forutsetningene for å løse oppgaven, fordi kunnskapsgrafen gir klar instruksjon om hva de må kunne og hvordan en skal teste om de kan dette. Slike systemer vil ikke bare vite hva at elevene ikke klarer å løse oppgaven, men også hvorfor de ikke får det til og hva de mangler på å få det til.

Ressurser i adaptive læresystemer

I intelligente adaptive læresystemer er det tre typer ressurser. Det er kunnskapsgrafen som viser hvordan den tematiske sammenhengen mellom de enkelte delene av kurset er. Til hver node i denne grafen er det knyttet digitale læringsressurser som skal gi brukerne nødvendig instruksjon for å kunne forstå det ønskede temaet. Disse bør være av forskjellige typer, slik som filmer, tekster, spill eller andre ressurser. I tillegg til instruksjonsressursene er det ulike typer tester, øvingsoppgaver, kartleggingstester, mestringstester, evalueringstester etc. som skal måle om elevene har tilegnet seg kunnskap i henhold til læringsmålet. Dette er styrt av en ”recommender engine” som består av en rekke anbefalingsalgoritmer som til sammen skaper den ønskede læringsstien, unik for hver eneste person som bruker systemet.

Når en har en slik total oversikt over hvor ofte og hvor mye elevene arbeider i et fag, hvilke læringsressurser de foretrekker, hva som gir best læringsutbytte, når på døgnet de lærer best og mye mer, kan en bruke dette til å kartlegge elevenes fremdrift i læreprosessen Dersom kurset brukes til å forberede en eksamen bør de følge en viss fremdrift for å rekke og komme gjennom hele stoffmengden. Gjennom prediktiv analyse kan en kartlegge elevenes fremdrift i faget svært nøyaktig og gripe inn i situasjonen dersom en finner dette nødvendig. På denne måten får lærerne en unik oversikt over de enkelte elevenes arbeide med faget.

Sosial nettverksanalyse

Et tredje tema i læringsanalysen handler om å forstå sosiale nettverk. Fra teorier om læring vet vi at sosial samhandling er viktig i mange situasjoner og at det å delta i slik samhandling har verdi også utover det rent læringsmessige. Gjennom å analysere samhandling i nettverk som nye digitale læringsressurser bidrar til å utvikle og ta i bruk, kan vi også finne ut hvem som står utenfor det sosiale fellesskapet, hvem som påvirker hvem, hvem de ulike bruker tid sammen med og mye mer. Dette kalles sosial nettverksanalyse og vil kunne være en integrert del av læringsanalysen.Til sammen gir disse fire analysemetodene muligheter for å designe helt nye læreprosesser og læresituasjoner.

Kompetanser for læringsanalyse

For å bygge og ta i bruk slike systemer i praksis trenger vi flere typer kompetanse. Vi trenger kunnskap om hvordan ulike mennesker lærer best i forskjellige situasjoner og hvilke typer teorier om læring ulike situasjoner bør bygges rundt. Vi trenger å forstå hvordan hver enkelt elev lærer best, hva som skaper høy motivasjon og fører til mestring. Slik studerer vi læreprosesser på mikronivå. Videre trenger vi kunnskap om hvordan læring finner sted i en sosial kontekst og i hvilke situasjoner og på hvilke måter vi bør designe sosiale læreprosesser. Slik studerer vi læring på mesonivå, et nivå som er viktig når en skal utvikle forståelse gjennom diskusjon og sosial samhandling. Vi trenger også noen som kan lage algoritmene som analyserer stordataene som etterlates når tusenvis av mennesker skal lære omtrent det samme og noen som kan sette sammen systemene. I tillegg trenger vi kunnskap om hvilke sosiale og organisatoriske konsekvenser bruk av denne typen læringssystemer vil ha.

For å undersøke dette har NTNU etablert et nytt ”Senter for læringsanalyse” der fagfolk innen pedagogikk, psykologi, sosiologi, filosofi og informatikk arbeider sammen for å forstå hvordan slike systemer kan utformes, hvordan de kan settes sammen av ulike komponenter, hvordan læringsressurser skal utformes for optimalt læringsutbytte, hvordan en skal sikre at de innebygde testene er valide, det vil si at de måler det vi ønsker at de skal måle med mer. I tillegg er en opptatt av organisatoriske og ledelsesmessige utfordringer knyttet til bruk av systemene. Hvilke oppgaver får lærerne når både instruksjon/forelesning og retting av oppgaver for en stor del blir overtatt av systemene? Hvordan påvirker dette lærerens rolle som leder av klassens læreprosesser? Og hva blir de sosiale konsekvensene av slike læresystemer? Vil det føre til en sosial utjevning, eller vil det bidra til å skape større sosiale forskjeller fordi de elevene som var flinke fra før kommer til å arbeide mer enn de elevene som ikke var så flinke?

Konklusjon

Adaptive læresystemer og omfattende bruk av læringsanalyse kommer til å skape et paradigmeskifte i pedagogikken. Dette vil skje fordi bruken av slike systemer kan bidra til å optimalisere læreprosesser på mikronivå på en helt annen måte enn en lærer har mulighet for. I en sosial situasjon der det er flere elever som skal lære det samme samtidig, er det praktisk umulig å tilpasse læringsopplegget unikt til hver eneste elevs forutsetninger, fordi det alltid vil være forskjeller på elevene, noe de adaptive læresystemene er designet for å gjøre.

Dette gir unike muligheter til læring for personer som ikke har muligheter for å lære ved å følge undervisning i en klasse. Det kan være personer som har falt ut av skoleløpet og ikke er motiverte for å starte på nytt. Det kan være personer som ikke har hatt mulighet for å gå på skole, fordi det ikke har vært tilbud om dette på stedet de bodde. Uansett årsak til manglende kunnskap, kan slike adaptive læresystemer tas i bruk. Økonomisk er de gunstige å bruke fordi de er skalerbare og fordi merkostnaden ved å la flere brukere ta del i systemet er svært lav. I praksis er det faktisk en fordel om flere personer bruker det, fordi slike systemer er avhengig av nettverkseffekter, de er avhengige av erfaringer fra andre personers bruk for at de skal fungere optimalt.

Bruk av adaptive læresystemer er helt i startfasen, men det finnes enkelte erfaringer med slike systemer i amerikanske universiteter. Ved University of Arizona har en brukt det i matematikk, og funnet at frafallet i klassene er redusert med over 50 %, at andelen som står til eksamen er høyere enn tidligere og at svært mange av studentene får bedre karakterer med slike systemer enn uten. I Norge innfører forlaget Gyldendal et slikt system i matematikk for 5. klasse i grunnskolen høsten 2015.

Ennå vet vi altså lite om bruken av slike systemer, hvilke konsekvenser de vil ha for ulike personers læring, for måten vi designer og leder læreprosesser på i ulike sammenhenger og ikke minst har vi begrenset kunnskap om hvordan slike systemer bør bygges for å at de skal være mest mulig effektive. En gang i fremtiden vil vi antakelig ha både erfaring og kunnskap for å bygge det optimale ”intelligente læringssystemet”. Hvilke muligheter vil dette gi for å tilegne seg ny kunnskap? Og hva skjer når slike systemer kan ta i bruk Google og Skypes nye oversettelsesteknologier? Står vi på terskelen til å utvikle en global læremaskin, en lærerobot som kan hjelpe alle mennesker i verden med å lære alt mulig? Visjonene er mange, men bare fremtiden vil vise hvilken vei det bærer.

Facebook – hvor går de?

Utdrag fra kommende bok om digitale tjenester, kom gjerne med tilbakemeldinger.

facebook-257829_640

Bilde m CC0 lisens http://pixabay.com/no/facebook-sosiale-nettverk-nettverk-257829/

Facebook, som ble startet i 2004 som et alumninettverk for Harvardstudenter, har vokst til å bli alle sosiale nettverks ”mor” og verdens største sosiale nettverk. Tjenesten hadde i september 2014 over 1,35 milliarder månedlig aktive brukere, og 864 millioner daglige brukere.

Facebook gjorde tidlig et genialt trekk i utviklingen av tjenesten ved at de gjorde plattformen åpen for 3.parts utviklere. Dette førte til at de fikk stor drahjelp i å utvikle funksjonalitet og attraktive tjenester og at de dermed kunne nyte godt av effekter som er spesielt viktige i nettverksøkonomien. Først skapte de nettverkseffekter ved at alle i prinsippet kunne kommunisere med alle og ved at informasjon kunne deles mellom venners venner også, noe som ble veldig tydelig da de i 2010 innførte ”like”-knappen. Da kunne flere digitale tjenester også knyttes sammen i Facebooks nettverk, fordi en like-knapp på avisenes nettsider førte til at alle som trykte på den ikke bare signaliserte interesse for saken, men saken dukket også opp i vedkommende persons nyhetsstrøm og ble dermed synlig for denne personens venner. Disse mekanismene er finurlige og gjør Facebook også mer robust overfor fremtidig konkurranse. For å kunne konkurrere ut Facebook må nye aktører tilby mer attraktiv funksjonalitet eller andre fordeler som Facebook ikke har eller kan utvikle, for eksempel på grunn av manglende patenter eller lignende.

I tillegg til at det er millioner av personer og bedrifter som skaper innhold og tjenester gjennom plattformen Facebook, har selskapet også etablert egne data driftssentre. Den som vil konkurrere med en slik omfattende infrastruktur for sosial samhandling må derfor ha tilgang til et stort antall milliarder kroner, og selv da vil det være et svært risikofullt prosjekt å satse på. Som illustrasjon på størrelsen av den teknologiske infrastrukturen en trenger for å drifte en slik tjenesten, kan en se på Facebooks datasenter[1] i Luleå i Sverige, som er på 27 000 kvadratmeter. Hele senteret er planlagt å fylle et areal tilsvarende fire fotballbaner når det er ferdig utbygd, det hele forsynt med fornybar energi fra Lule elv. Det er med andre ord store dimensjoner en snakker om.

Gjennom finurlige mekanismer kan Facebook ikke bare vite hva du ser på og trykker like på, men også overvåke hva brukerne av tjenestene gjør på forskjellige nettsider, fordi deres sosiale plug-ins følger med på hva brukerne gjør, selv om disse ikke er logget inn på selve tjenesten og selv om de ikke trykker på like-knappen.[2] Så bare du har med deg mobiltelefonen og du har brukt den på Facebook tidligere, vil sannsynligvis tjenesten vite hva slags musikk du liker, hvor du pleier å bevege deg og kartlegge andre opplysninger som er kjekke å ha når en skal designe verdens mest attraktive annonsesystemer. For det er annonsene som er Facebooks inntektsgrunnlag. Og annonsene følger deg overalt fordi også selve annonsene som skapes i Facebooks eget annonsesystem er gjort tilgjengelige i andre applikasjoner enn Facebook. Dermed kan alle annonsører i prinsippet utnytte de dataene Facebook har om deg til å lage mer målrettede annonser, og det er ikke lite de sitter på. De vet hvem du samhandler med aktivt, hvem som er de svake båndene i ditt nettverk[3] og er viktige brikker i din sosiale kapital.

Det er imidlertid ett problem med Like-knappen. Og det er at selv om mange kunder trykker på like-knappen på en bedriftsside på nett, er det bare et fåtall av dem som faktisk vil få oppdateringene, for dette er en tjeneste Facebook tar betalt for. Social@Ogilvy har vist[4] at Facebook setter sterke begrensninger i hvem som faktisk får se poster fra disse bedriftene i sine egne nyhetsstrømmer. Fra 2012 til 2014 gikk andelen som kunne se poster fra bedriftenes nettsider ned fra 12 % til 2 % for ikkebetalende kunder med mer enn 500 000 likes på nettsidene. Store bedrifter må derfor forholde seg til Facebook på andre måter enn små bedrifter.

Alle kan selv lage sine annonser på Facebook, segmentere målgruppene og designe egne kampanjer. Facebook gjør dermed også det geniale at de kan la brukerne hoppe over de tradisjonelle mellomleddene i reklamebransjen, reklamebyråene og mediebyråene.

Facebooks tjenester har vært i kontinuerlig utvikling. De har etablert ringetjenester der du kan snakke med dine venner direkte i plattformen, de har etablert chattetjenester, de har etablert bildedelingstjenester gjennom oppkjøp av Instagram, kommunikasjonstjenester gjennom oppkjøp av whatsapp og de utvider betalingstjenestene. En av dem som har ansvar for denne delen er David Marcus, tidligere sjef i PayPal, som er eid av eBay og ett av verdens største digitale pengesystemer. Veien fra betalingssystemer til å starte egen bank kan være kort. Så hvorfor skal ikke Facebook ha sin egen bank? De har en større kontantbeholdning enn svært mange banker, de har et nettverk bygd på moderne teknologi der milliarder av ”småtransaksjoner” gjøres pr dag, og de har et nettverk av brukere som gjør det lettere å implementere nye betalingstjenester enn det er for andre aktører uten det samme nettverket.

Facebook er også en virksomhet som driver kontinuerlig innovasjon. Funksjonaliteten i tjenesten er kontinuerlig utviklet. De har skapt attraktiv tilleggsfunksjonalitet gjennom oppkjøp av Instagram og Whatsapp. De har også kjøpt Oculus Rift, en virtual reality skjerm som gjør det mulig å lage virkelighetsnære opplevelser gjennom 3D-skjermfremvisning. Dette åpner Facebook som arena for en ny generasjon spill og simuleringer som kan dra fordeler av alle menneskene og relasjonene mellom dem.

I motsetning til mange tidligere sosiale medier, slik som Friendster, krevde Facebook at personene måtte oppgi sin egen identitet. Dette har ført til at en rekke mennesker ”friserer” sine profiler, og fremstår som mer attraktive og vellykkede enn de kanskje er i virkeligheten. I boken Mind Change skriver Susan Greenfield om hvordan digitale medier påvirker hjernen og hun egner en stor del av analysene til tjenester som Facebook, som hun mener spiller på avhengighetsskapende mekanismer. Disse mekanismene oppstår ved at det utskilles ”lykkehormoner” når en poster budskap på nett og når andre reagerer positivt på disse budskapene. Og i motsetning til tidligere tiders sosiale medier der en kunne opptre anonymt, bidrar tjenester som Facebook til å utvikle en ny type identitet, en identitet som gjør at vi ønsker å fremstå mer attraktive enn vi kanskje er i virkeligheten. Denne digitale identiteten er i følge Greenfield i ferd med å skape problemer for oss, fordi den overskygger aktiviteter i det hun kaller den virkelige verden, der vi lever våre daglige liv. Ett av eksemplene hun bruker er at Facbook var ”implicated” i 33 % av skilsmissene i England i 2011. ”Facebook went from start-up to marriage breaker in seven years” sier[5] hun.

Kanskje kunne en anonymisert tjeneste bidra til mindre dramatiske konsekvenser, fordi det da ville være et skille mellom den virtuelle og den reelle verden. Og kanskje er det akkurat dette Facebook har tenkt på da de lanserte Facebook Room i november 2014, en anonym kommunikasjonstjeneste.

Facebook er på mange måter også en disruptiv tjeneste for mediesektoren, for svært mange av oss deler lenker til innhold i andre medier som aviser, magasiner, TVstasjoner og lignende gjennom Facebook. På denne måten gjør Facebook oss til kuratorerer, til personer som finner innhold fra ulike kilder og formidler dette videre i egen kontekst gjennom bruk av ulike sosiale medier, der Facebook antakelig er den viktigste. Mange av gruppene i nettverket har en slik funksjon.

Målene selskapet har satt for denne delen av virksomheten er ambisiøse. Vårt mål er å bygge den perfekte personifiserte avis for hver eneste person i verden, sa Mark Zuckerberg i 2014[6]. Han sa at hver bruker blir eksponert for mer enn 1500 historier på Faceboook hver dag, men får bare se omtrent 100 av dem i nyhetsfeeden. Facebooks algoritme Edgerank[7] avgjør hva vi får se og ikke se i nyhetsstrømmen. Når Facebook vet at nesten 30 % av USAs voksne mennesker får sine nyheter gjennom denne strømmen, samt at 20 % av trafikken til nyhetstjenestene i USA kommer fra lenker på Facebook,[8] er det ikke rart at de ønsker å utikle dette inntektsgrunnlaget videre. Og ambisjonsnivået er så stort at de ikke bare vil sende trafikk til nyhetsnettsteder, men ”hoste” selve nyhetene i egen tjeneste[9]. Og partnerne i starten av et slikt samarbeid er New York Times, National Geographic og BuzzFeed. På denne måten tar Facebook et stort skritt i retning av å usynliggjøre dem som lager nyhetsstoffet, avisene. Konsekvensene av dette vil være store, fordi det da vil være Facebook som kan analysere forbrukerdata for å finne ut hva folk leser, hva de etterspørs og i neste runde justere algoritmene slik at de tilpasses våre endrede preferanser. Fordelen for brukerne er at de får ”alt” på en flate, i ett grensesnitt fra en aktør som med rimelig sannsynlighet kommer til å bli enda mer dominerende i fremtiden. Facebook fremstår som kandidat til å være den dominerende kuratoren der vi får servert innhold fra en rekke ulike leverandører, profesjonelle som NYT og amatører som dine venner. Fordelen for oss brukere er at dette senker våre transaksjonskostnader og gjør det enklere å dele de gode opplevelsene og ideene med våre ”venner”. Ulempene for forbrukerne er at det i stadig større grad blir Facebooks filterboble (Pariser 2012), deres algoritme som bestemmer hva vi faktisk får se, og ikke minst blir det selskapets brukerpolicy som avgjør både tematikk og form på innleggene. Etter press har Facebook fra 2015 godtatt bilder av ammende mødre, men til gjengjeld er bilder av rumper ikke tillatt[10]. Det er for øvrig heller ikke bilder av bare bryster, eller innlegg som er politisk kontroversielle eller kan virke støtende på større grupper. Derfor får du aldri se noen profetbilder på Facebook.

Om en skal forstå Facebooks forretningsmodeller og utvikling, må en også forstå hva slike tjenester gjør med sosial samhandling i samfunnet, hva de gjør med måten vi forholder oss til hverandre som mennesker på og hvilke konsekvenser den trinnvise digitaliseringen av våre liv har på den videre utviklingen av nye teknologier og digitale tjenester. Og antakelig er det forestillinger om hva dette kan innebære i fremtiden som gjorde at Facebook ble verdsatt så høyt da de åpnet selskapet for nye eiere.

Da Facebook ble tatt på børs i 2012 ble de verdsatt til over 100 milliarder dollar, det var det høyeste et selskap noen gang var verdsatt til ved børslansering, men de skulle bli grundig slått at en kineser to år senere. Her er historien om AliBaba.

[1] http://www.datacenterknowledge.com/archives/2013/06/12/facebook-status-update-live-in-lulea-on-the-arctic-circle/ og http://www.datacenterknowledge.com/inside-facebooks-lulea-data-center/ Lest 25.03.2015.

[2] Dette er ikke noe de selv forteller at de gjør, men mekanismene er oppdaget og beskrevet blant annet i denne artikkelen: http://www.tek.no/artikler/facebook_overvaaker_deg_selv_om_du_er_utlogget/102312 Lest 14.11.2014.

[3] Sterke og svake bånd er et uttrykk hentet fra Mark Granovetters ”The Strengt of Weak Ties” som du kan lese her: https://sociology.stanford.edu/sites/default/files/publications/the_strength_of_weak_ties_and_exch_w-gans.pdf Lest 14.11.2014.

[4] Denne artikkelen tar opp tematikken: http://social.ogilvy.com/facebook-zero-considering-life-after-the-demise-of-organic-reach/ Lest 14.11.2014.

[5] Dette fremkommer i et intervju i The Independent. http://www.independent.co.uk/arts-entertainment/books/reviews/mind-change-how-digital-technologies-are-leaving-their-mark-on-our-brains-by-susan-greenfield-book-review-9669360.html Lest 14.11.2014.

[6] http://www.businessinsider.com/mark-zuckerberg-wants-to-build-a-perfect-personalized-newspaper-2014-11 Lest 24.03.2015.

[7] http://edgerank.net/ Lest 24.03.2014.

[8] http://www.nytimes.com/2014/10/27/business/media/how-facebook-is-changing-the-way-its-users-consume-journalism.html?_r=0 Lest 24.03.2015.

[9] http://www.nytimes.com/2015/03/24/business/media/facebook-may-host-news-sites-content.html?_r=1 Lest 24.042015.

[10] http://www.side3.no/teknologi/dette-er-forbudt-pa-facebook/8555108.html Lest 24.03.2015.

Innovasjon i mediesektoren      

De tradisjonelle avisene sliter med å takle overgangen fra industri- til digitalt nettsamfunn. Hvert eneste år de siste årene har opplagene for papiravisene sunket, og ved inngangen til 2015 beskrives situasjonen som dramatisk for riksavisene, som i følge Journalisten tapte hver tredje annonsekrone sist år, i tillegg til tapte inntekter fra avissalg.Uten navn

Nedgang i bransjen går selvfølgelig også ut over de ansatte, med omfattende oppsigelser, omstillinger og endrede arbeidsvilkår. Utfordringene har kommet så langt at journalister har havnet øverst på listen over ”de verste jobbene”. Så hva er er det de sliter med?

Avisene har gått fra å levere fysiske produkter til å levere digitale tjenester. Det krever en omstilling som de ikke ser ut til å ha mestret foreløpig. Om en ser på hva som særpreger digitale tjenester mer generelt, er det noen særtrekk ved dem som følger av at de er del av den digitale økonomien.

For det første må de bidra til å senke brukernes transaksjonskostnader. En må derfor gjennomføre en systematisk analyse av hvordan dette er tenkt gjort. Det handler særlig om søkekostnader og informasjonskostnader, men også forhandlingskostnader og beslutningskostnader bør vurderes. For at dette skal kunne gjøres må de ha en klar formening om hva de egentlig selger, hva avisenes egentlig produkt eller tjeneste er.. Er det underholdning, opplysning, kunnskap eller noen annet? Og kanskje må disse delene analyseres hver for seg?

Det neste en må spørre om er hvordan en kan skape nettverkseffekter. Hvordan få brukerne til å spre artikler og annet materiale viralt, dele med hverandre gjennom nettverkene? Og når en gjør dette må en også koble valg av forretningsmodell til valg av distribusjonsform. Noen kunder vil betale for produktet mens andre vil skape verdier på andre måter. Hvordan?

Det tredje spørsmålet en må stille er om noe av materialet er en commodity eller om det er sannsynlig at det vil bli det i løpet av den nærmeste tiden. Commodities er enheter som er lett substituerbare, det spiller ingen rolle hvem som produserer dem fordi de er fundamentalt like på en måte som gjør at de lett kan erstatte hverandre. Flyseter Oslo-Bergen er en slik tjeneste, strøm, SMS-meldinger med mer. Commodities blir gratis om de er digitale (SMS har ikke vært gratis fordi de har vært tilbud av monopolister/duopolister og ikke i frie markeder). Hva i avisen er commodity og hvordan skal dette stoffet behandles i forhold til annet stoff?

En bør også koble inn oppmerksomhetsøkonomien, hvordan skape oppmerksomhet om de gode sakene? Og kanskje er ”mann biter hund” gått ut på dato?

Når tjenestene er digitale, endres også forbrukeratferden. Vi skaffer oss tilgang til dem på nye måter, for eksempel gjennom at de deles i sosiale medier (= nettverkseffekter). Hvordan skal vi forholde oss til disse nye arenaene og forbrukerprosessene? Tviholde på de gamle forretningsmodellene (betal og få tilgang til tjenesten) eller se om en kan utvikle nye?

I et slikt bilde må en spørre hvem konkurrentene er og hva de tilbyr. Det blir feil å spørre hvem som tilbyr lignende tjenester. Avisene får dermed andre konkurrenter enn de hadde tidligere. Kanskje må en spørre hvem som vil konkurrere om lesernes oppmerksomhet, fordi den teknologiske konvergensen gjør at vi bruker samme dings (for eksempel en smarttelefon) til å både å lese ”aviser”, se film, høre musikk etc.

Facebook har opplagt ambisjoner om å ta dette markedet. Hvordan skal en forholde seg til Facebook som konkurrent?

Nye digitale tjenester basert på ”big data” – metodikk kan hjelpe oss med å endre konkurransebildet. Vi må vite mer om leserne/konsumentene og vi må bruke denne kunnskapen til å skreddersy tjenester til målgruppene. Det er hva en artist som LadyGaga gjør og det er hva en legger til rette for gjennom tjenester som Nextbigsound, en ”musikkanalysetjeneste” som gjør at artister få presentert analyser med gode visualiseringer basert på data fra ulike sosiale medier og andre kilder.

Så hvilken vei vil avisene gå? Er løsningene å produsere det gode innholdet selv, eller må de tenke mer på allianser i nettverk? Hvem skal inngå i alliansene? Hva er forholdet mellom profesjonelle og semiprofesjonelle ”journalister”? Kan de hårete sakene crowdsources? Kan brukerne lage enda mer av innholdet?

Og hva skal en tjene penger på? Det er ingen lette utfordringer, men jeg mener at en i alle fall må bygge de nye tjenesten på grunnprinsippene i den digitale økonomien, og det har de ikke vært flinke til hittil. Se på Lady Gaga!

Dette er noe av tematikken jeg skal analysere i mitt foredrag på  Nordic Data Journalism Conference i Ålesund i slutten av januar. Kanskje noen har innspill til analysen min? Hva er galt med mediene og hva kan vi gjøre med det?

Alibaba og de digitale røverne

Utkast til tekst til ny bok om «Forretningsmodeller og forretningsutvikling» – om noen har ideer og kommentarer hører jeg gjerne fra dere.

Alibaba er et kinesisk ehandelseventyr uten like. De håndterer både business-to-business, consumer-to-consumer og business-to-consumer salg gjennom ulike plattformer. Ved børslanseringen 19 september 2014 ble selskapet verdsatt til ufattelige 231 milliarder dollar, mer enn både eBay og Amazon tilsammen.[1]

Alibabas portal for forbrukervarer i Kina Taobao , er blant verdens 20 mest besøkte tjenester og har vareutvalg tilsvarende Amazon og eBay. I mars 2013 hadde de i følge Wikipedia listet opp 760 millioner produkter.[2]

Alibaba er svært store i kina, og de stod for 80 % av nasjonens online salg i september 2014.[3] 16. November 2014 solgte de for ufattelige 9,3 milliarder dollar i løpet av ene eneste dag, hvorav 2 milliarder alene i løpet av den første timen.[4] De har etablert et eget betalingssystem, AliPay, som i følge Marketwatch er verdens største mobile betalingssystem[5] med flere transaksjoner enn PayPal. I 2013 hadde de over 100 millioner registrerte mobile brukere som til sammen hadde gjort 2,78 milliarder transaksjoner. Det er altså grunn til å følge med på den digitale invasjonen fra øst, der nye tjenester bidrar til å synliggjøre asiatiske produsenter på måter som kan gjøre vestlige importledd overflødige i en rekke bransjer.

Når AliBaba er listet på børsen i USA, og Yahoo er en av de største investorene i selskapet, er det også grunn til å tro at de vil få langt større innflytelse i vestlige land enn de hadde pr 2014. Hva vil konsekvensene av at kinesiske og andre asiatiske selskaper har tilgang til en infrastruktur for handel som knyttes inn i sosiale medier, som skaper nettverkseffekter, som er skalerbar uten sidestykke og som senker kundenes transaksjonskostnader dramatisk være? Og hva vil fenomenet ”bransjeglidning”, det vil si at virksomheter som Amazon går fra å være bokhandel til å bli et omfattende handelshus og VG går fra å være avis til også å være TV-stasjon samtidig som de tilbyr en rekke andre nye tjenester en ikke forbinder med tradisjonelle aviser, hva vil dette a å si for hva AliBaba kommer til å være om noen år? Hvordan kan deres forretningsmodeller påvirker norske og vestlige virksomheter, for for eksempel Apple, eller Komplett eller Elkjøp? Og hva betyr det at Alibaba allerede høsten 2014 var etablert som aktør i helsesektoren gjennom kinesiske ”Future Hospital” der over 50 sykehus allerede bruker AliPays kontosystem, skyløsninger og store dataplattformer?[6]

Og hva skal en si til etableringen av China Smart Logistic Network,[7] utbygging av et logistikknett startet av Alibaba der målet er at de skal kunne levere varer til de 2000 største byene i Kina samme dag som varene bestilles. Kostnadene ved nettverket er beregnet til over 100 milliarder kroner.

[1] http://www.reuters.com/article/2014/09/19/us-alibaba-ipo-idUSKBN0HD2CO20140919 Lest 14.11.2014.

[2] Wikipedia har en oversikt over hva selskapet tilbyr på   http://en.wikipedia.org/wiki/Taobao Om vil kikke nærmere på dem finnes en engelskspråklig guide som viser hvordan du kan handle her: https://www.techinasia.com/tmall-taobao-english-how-to-guide/

[3] http://www.reuters.com/article/2014/09/19/us-alibaba-ipo-idUSKBN0HD2CO20140919 Lest

[4] http://www.slate.com/blogs/moneybox/2014/11/11/alibaba_singles_day_china_s_e_commerce_giant_did_9_billion_in_sales_in_one.html Lest 17.11.2014.

[5] http://blogs.marketwatch.com/thetell/2014/02/10/sorry-paypal-chinas-alipay-is-worlds-no-1/ Lest 14.11.2014.

[6] http://www.slate.com/blogs/moneybox/2014/11/11/alibaba_singles_day_china_s_e_commerce_giant_did_9_billion_in_sales_in_one.html Lest 17.11.2014.

[7] http://techcrunch.com/2013/05/28/alibaba-csn/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+Techcrunch+%28TechCrunch%29 Lest 17.11.2014.

Kommentar som ikke inngår i manus: om de er digitale røvere, så er de i alle fall av den snille sorten. Og det de kommer til å stikke av med er norske butikkers omsetning. For det blir vanskelig å selge varer importert fra Kina, når kineserne selv bygger et europeisk distribusjonsnettverk og sender varene billigere fra Nederland, enn om du skulle få sendt det fra Asker til Oslo. Det er hva Dealextreme gjør for tiden. Og hvor lang tid tror du det tar før de har Alibaba i hælene?

Vil du vite mer om Google?

Her er et utkast til kapittelet om Google til boken «Forretningsmodeller og forretningsutvikling i det digitale nettsamfunnet» (arbeidstittel). Om du har innspill, kommentarer etc setter jeg stor pris på å høre fra deg. Lenkene i teksten her er ikke å finne i selve boken, bare fotnotene

I tillegg til Amazon og eBay har særlig Google bidratt til at vi i dag utfører en rekke gjøremål annerledes enn tidligere. Oppbyggingen av gode søketjenester har vært viktig i utviklingen av tjenester på nettet.

Hver gang vi bruker Googles søketjeneste kontrollerer selskapet også hva vi faktisk får se på skjermen. Hvilke av de gjenfunnede elementene skal vises først? Hvordan skal reglene for sortering være? Og hva kan vises i tillegg til funnene fra søket? Slike spørsmål ble viktige i utviklingen av Googles tjenester.

Når det er så enormt store datamengder som faller innenfor rammene av hva vi har søkt etter, blir evnen til å sortere på relevans svært viktig. Tradisjonelt har bibliotekarer vært opptatt av å måle gjenfinningsgrad og presisjon. Gjenfinningsgraden viser hvor stor andel av de aktuelle dokumentene en har funnet. Etter hvert som universet av aktuelle dokumenter vokser, blir det imidlertid viktigere å finne de mest relevante treffene enn å finne alle aktuelle. Presisjon blir viktigere enn gjenfinningsgrad.

Google ble skapt av Sergej Brin og Larry Page med utgangspunkt i arbeider de gjorde som studenter på Stanford. De var 22 og 23 år gamle da de lagde en søketjeneste de kalte BackRub. Siden endret de navn til Google, som egentlig var et ordspill skapt med utgangspunkt i googol, det tallet som har hundre nuller etter 1. Historien sier at visjonen var å organisere den uendelige mengden av data som Internett var i ferd med å bli allerede på slutten av 1990-tallet. Og høsten 1998 ble de kåret til beste søkemotor av PC Magazine, som skrev at the site has an uncanny knack for returning extremely relevant results. På den tiden hadde Google indeksert 25 millioner dokumenter, et svimlende stort antall, men likevel bare en liten brøkdel av dagens mengde.

Etter hvert som forbrukerne endret vaner, og søk etter produkter og leverandører ble en vanlig del av kjøpsprosessen, ble det også viktigere for dem som skulle selge noe å bli gjenfunnet. Dermed oppstod et nytt fag, søkemotoroptimalisering. Hvordan greie å havne på toppen av Googles liste? Dette var ikke helt trivielt, siden Googles algoritmer var deres største forretningshemmelighet, og i tillegg ble endret flere ganger hver uke. Den eneste måten å finne ut hvordan en skulle komme best ut, var å eksperimentere med ulike design på nettsidene. En fant ut at den viktigste faktoren som bestemte hvem som skulle presenteres øverst på trefflistene var selve teksten som stod på nettsiden. Tekst i tittelfelt <T1> telte mer enn tekst i selve dokumentet, og tekst i starten av dokumentet telte mer enn tekst i slutten. Dermed måtte en også skrive tekstene på spesielle måter for å bli gjenfunnet. I tillegg var det også slik at sider som mange lenket til kom høyere opp på trefflistene enn sider som ingen lenket til. Dette var en genial idé. Med dette påfunnet kunne de utnytte at andre folk allerede hadde vurdert kvaliteten på nettsidene. Sider som mange lenket til, måtte jo ha et innhold som de fant attraktivt? Dette var en ny måte å utnytte nettverkseffekter på i utviklingen av digitale tjenester. Algoritmen for dette kalte Google Pagerank (sjekk nettsteds Pagerank her), oppkalt etter Larry Page.

Siden Pagerank bruker både antallet inngående lenker og et slags mål for hvilken ”status” de som lenker til siden har, er det også i prinsippet mulig å jukse seg til en høyere posisjon enn en ellers ville ha fått, ved selv å bidra til eller ved selv å opprette sider som peker til den siden en ønsker skal komme øverst i søkene, men slik optimalisering er ulovlig, så selv om det er mulig å manipulere sin Pagerank, er det bestemte regler som gjelder for tilpasningene.

Søkemotoroptimalisering handler altså om å skape nettsider som har størst mulig sjanse for å bli gjenfunnet. De som både vet at dette er viktig og samtidig skjønner hvordan de skal gjøre det vil dermed ha større sannsynlighet enn andre for å bli gjenfunnet for eksempel når forbrukere søker etter bestemte produkter, tjenester eller leverandører.

En viktig side av Googles suksess er også deres evne til kontinuerlig innovasjon, og ikke minst deres personalpolitikk. Alle ansatte kan bruke 20 % av tida si til «egne» prosjekter, og arbeidsplassene ble skapt på måter som gjorde det unødvendig å forlate dem for å ivareta daglige gjøremål. Her er barnehage, treningsstudio, frisør, hundepasser og en kantine som best beskrives som en gourmetrestaurant. Arbeidsplassene ble utformet med tanke på å fostre kreative løsninger, samarbeid og utvikling av nye tjenester. Dette siste har da også preget Googles utvikling på 2000-tallet.

De skapte Adwords, et selvbetjent annonsenettverk som plasserte annonser på søkesidene. Søkte du etter blomster i søkemotoren, fikk du annonser for blomster samtidig. Etter hvert ble annonsene også plassert på andre nettsider, på blogger og andre steder folk besøkte. Her kunne en dra fordeler av den lange halen, fordi transaksjonskostnadene ved å håndtere annonsene var redusert til nesten ingen ting.

Google bidro også til å utvikle andre forretningsmodeller for annonser. Annonsørene slapp å betale for å ha annonsene på sidene, de betalte bare dersom noen faktisk klikket på dem. Pay per klikk økte relevansen av oppmerksomhet også, og verdien av annonsene ble større for annonsørene. Produktet annonse ble endret fra å være en mulig eksponering av budskapet til å bli en faktisk respons, en aktiv handling fra disse kundene.

Annonsesystemene er siden utviklet kontinuerlig og omfatter også TV-annonser, avisannonser, annonser på mobiltelefoner og mye mer. Og ikke bare det, nesten alle inntektene til Google kommer fra disse annonsene. Googles forretningsmodell er derfor basert på du og alle som bruker Google skal klikke på annonsene. Derfor er det også viktig at de kan finne sider du vil være interessert i, slik at sannsynligheten for at du også klikker på annonsene vil øke. For å få til dette tar Google derfor også hensyn til din tidligere søkehistorie når de sorterer trefflisten. Enkelt sakt er det slik at det du har klikket på før får du mer av, noe som i seg selv kan være problematisk. Eli Pariser (2012) viste i boken Filter Bubble: How the New Personalized Web Is Changing What We Read and How We Think hvordan trefflistene hos Google og nyhetsstrømmen hos Facebook ble manipulert slik at vi stadig fikk mer av det vi tidligere hadde likt og enda verre: det andre i våre nettverk likte. Konsekvensene var at vi ble oversvømmet av ”morsomme” virale videoer av katter, barn og kjendiser, mens stoff om klimaendringer, innvandring, tigging, fattigdom og krig ble nedprioritert. Om du skulle lure på det finnes det imidlertid søkemotorer som ikke manipulerer denne feeden, for eksempel DuckDuckGo,[1] som ikke lagrer dine tidligere søk og bare har fokus på resultatene du mest sannsynlig søker etter uten fokus på at de skal selge deg noe i den samme situasjonen, slik Google gjør.

Når folks kjøpsatferd endret seg, så en også at det var behov for andre redskaper som kunne brukes til å analysere hva folk gjorde på de enkelte nettstedene. Google skapte derfor Analytics, en tjeneste som kan lage detaljerte rapporter over aktiviteter på servere. Dette er en svært viktig nyskaping fordi en nå kan finne ut hva de enkelte brukerne faktisk gjør på alle mulige nettsteder. Dermed kan en optimalisere tjenestene, slik at flere for eksempel fullfører en handel og ikke bare forlater en halvfull handlekurv.

I 2006 lanserte de Google Checkout. Finn det med Google, kjøp det med Google Checkout ble slagordet. Gjennom Checkout tok Google på seg rollen som tiltrodd tredjeperson. De tok ansvaret dersom handelen med en Googlepartner ikke forløp som forventet, og de innførte en enkel betalingsløsning. På denne måten bidro de ikke bare til å bygge ny infrastruktur for netthandel, men også med å overføre sin egen tillit til dem som tok i bruk Checkout. Checkout ble i november 2013 erstattet av Google Wallet, en tjeneste som bruker NFC (near field communication) slik at en bare trenger å holde mobiltelefonen inntil en betalingsterminal for å overføre penger. Denne tjenesten ble også integrert med Gmail, slik at brukere av Gmail faktisk kunne sende penger i en epost.[2]

Google har også vært ledende i utviklingen av en rekke nettbaserte tjenester. Dette har de dels gjort ved å utvikle selv, og dels ved å kjøpe andre selskaper og tjenester som de inkluderte i porteføljen. Gmail og Google Driv er blant eksemplene. Dette er fullverdige kontorstøttesystemer som kan benyttes av store bedrifter såvel som privatpersoner. Og det er tjenester som understøtter de nye organisasjonstypene, der nettverk, åpenhet og deling erstatter den gamle hierarkiske tenkningen som var mest framherskende i tidligere organisasjonsmodeller.

Slike tjenester er i stor grad blitt commoditytjenester, og da vil de i henhold til teorien bli gratis tilgjengelige dersom de er digitale og markedet virker fritt. Effektene av dette så vi for fullt mot utgangen av det første tiåret i det andre årtusenet, og Google var en av de aktørene som bidro til å endre det tradisjonelle konkurransebildet mest dramatisk. Pengene kom ikke lenger fra salg av produkter og tjenester, men fra annonser, fra mer spesialiserte tjenester, egne tilpasninger og så videre.

Google utviklet også tjenester for bildebehandling og video. Picasa lar deg organisere, redigere, lagre og vise fram bildene dine både på egen PC og på nettet. YouTube ble kjøpt i 2006 og inkludert i porteføljen av tjenester. Dette vokste til å bli verdens største nettverk for deling av video og film, og har bidratt til å skape helt nye sjangere av innhold basert på remix, deling og gjentatt bruk. Både den amerikanske presidenten og Paven hadde egne kanaler på YouTube.

På YouTube har over 250 millioner sett Meghan Trainor fremføre ”All About That Bass”,[3] mens bare noen få har sett hennes aller første opptreden[4] med sangen og litt flere versjonen som er spilt inn med instrumenter[5] en kan finne i mange klasserom. Og jazzversjoen? Den finnes også blant de mange cover- og remixversjonene[6] du kan se på YouTube.

Slik har Google fortsatt utviklingen. Google Earth var innovative i å kombinere satellittfoto med kart, de lagde stjernekart, kart over månen, kart spesielt for syklister og de sendte biler verden rundt for å ta 360 graders bilder. På den måten kan du faktisk oppleve en ukjent gate i en ukjent by.

Google kjøpte også Waze, en ”sosial” GPS som sender data fra brukerne til Googles servere, slik at de til enhver tid kan vite hva trafikkbelastningen er på nesten alle veier. Noen[7] har beskrevet Wase som ”crowdsoursing meets Google maps”, fordi data fra millioner av mobiltelefoner som befinner seg i trafikken blir aggregert til nyttige trafikktjenester. Slik blir ”big data” også en del av tjenestetilbudet, igjen en innovativ tjeneste som er nyttig og som lett kan finansieres for eksempel ved at brukerne får tilbud om produkter og tjenester fra tjenesteytere langs veiene vi kjører. Google bygger altså infrastruktur for nye tjenester, som kan annonsefinansieres, finansieres via alliansemodeller eller via kommisjoner fra kjøp og salg av tjenester som profileres i skjermbildene.

Denne strategien kan Google gjenta på område etter område. Derfor tilbyr de gratis verktøy der du kan tegne ditt eget hus på omtrent samme digitale plattform som arkitektene bruker. De tilbyr tjenester der du kan samle dine egne helsedata, for Google tenker langsiktig. De ønsker å fylle roller som det er vanskelig for andre aktører å fylle, og blant annet helsesektoren er en arena der det har vært svært vanskelig å bygge ut effektive IT-baserte styringssystemer. Årsakene til dette er sammensatte, men en viktig årsak er hensynet til personvernet. Dette hensynet trenger ikke Google å ta, siden de er en utenlandsk aktør i Norge og siden de baserer seg på at bruken av tjenestene skal være frivillig og skje på initiativ fra brukeren.

Med Googles kultur og historie vil de antakelig fortsette å være innovative i mange år framover, selv om denne utviklingen også har sine skyggesider. Den viktigste av disse er faren for at Google vil utvikle naturlige monopol på en rekke områder, og dermed blir fristet til å utnytte sin monopolstilling kommersielt. En annen er faren for misbruk av data om enkeltpersoner når de sitter på så store mengder detaljert informasjon om våre ulike transaksjoner. De vet hva vi søker på på nettet. Og har du installert Google på din egen desktop, vet de også hva du har på PC-en din. Bruker du gMail vet de hva du skriver epost om, til hvem osv.

George Orwells visjon om storebror blir fort bare barnematen i forhold til hva Google faktisk vet om deg og kan gjøre om de bestemmer seg for å utnytte dette på en negativ måte. Det er det imidlertid lite sannsynlig at de kommer til å gjøre, fordi det de aller mest er avhengige av, er brukernes tillit. Derfor har de antakelig ikke råd til å operere med skjulte agendaer.

[1] https://duckduckgo.com/ Lest 13.11.2014.

[2] http://www.w3reports.com/2013/05/15/attach-real-money-in-gmail-with-google-wallet/ Lest 14.11.2014.

[3] https://www.youtube.com/watch?v=7PCkvCPvDXk

[4] https://www.youtube.com/watch?v=IyVQtPkMM0M

[5] https://www.youtube.com/watch?v=lc9MzCcmNCU

[6] https://www.youtube.com/watch?v=iyTTX6Wlf1Y

[7] http://business.time.com/2013/06/10/heres-why-google-wants-to-buy-waze-a-red-hot-map-app-for-1-billion/ Lest 14.11.2014